מאמר על פרויקט פיתוח ארגוני באחת החברות המרתקות בישראל

1. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬
‫מתחילים הכי מהר ואחר כך‪ÆÆÆ‬‬
‫מגבירים מהירות‬
‫מאת∫ יוסי קורן‬
‫המאמר מציג תהליך של שיפור ביצועים בקבוצת עיצוב במה, החברה המובילה בארץ בתחום תשתיות‬
‫למופעים, אירועים ותפאורות‪ Æ‬תוצרי תהליך שיפור הביצועים באו לידי ביטוי בתחומים הבאים:‬
‫±‪ Æ‬חיזוק מיצובה ומעמדה של החברה כמובילה בשוק בו היא פועלת, הן טכנולוגית והן כחברה שכדאי‬
‫לעבוד בה‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬עלייה ברווחיות‬
‫≥‪ Æ‬עליה ברמת שביעות רצון הלקוחות‬
‫¥‪ Æ‬עליה ברמת שביעות רצון עובדים‬
‫‪ Æμ‬יכולת ניהול מספר פרויקטים מורכבים, בו זמנית, ביתר קלות ובפחות אנרגיה ניהולית‪Æ‬‬
‫יוסי קורן, יועץ ארגוני למנהלים וארגונים, מתמחה בהובלת תהליכי שינוי ושיפור ביצועים ארגוניים‪Æ‬‬
‫≥≥‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡˘ Ó‬‬

2. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬
‫בטיחות מחמירים הקיימים הן בארץ והן של‬ ‫החברה‬
‫מהנדסי בטיחות ותקנים אירופאים‪ Æ‬כמעט כל‬
‫אמן מחו¢ל, המכבד את עצמו, מביא עימו צוות‬ ‫עיצוב במה הינה חברה העוסקת בבניית תשתיות‬
‫בודקים המוודאים , כי העבודה עומדת‬ ‫ותפאורות לאירועים ומופעים‪ Æ‬סביר להניח שכמעט‬
‫בסטנדרטים הגבוהים ביותר בתחום‪Æ‬‬ ‫כל אחד מקוראי המאמר נחשף אליה‪ Æ‬אם באולפן‬
‫החדשות החדש של ערוץ ≤ ואם בהופעותיהם של‬
‫‪ Æμ‬לוגיסטיקה ושליטה בציוד ≠ הקמת מופעים‬ ‫פול מקרטני, פיל קולינס, רוג‪ß‬ר ווטרס ≠ פינק פלויד,‬
‫בסדרי הגודל של הופעות ענק מחו¢ל ומהארץ‬ ‫עבודה עברית בפארק, ‪ TECH ED‬ועוד‪ÆÆÆ‬כל אלה‬
‫דורשת שינוע ושמשקלו, לעיתים, מספר גדול‬ ‫הם רק מקצת מפעילויות החברה‪Æ‬‬
‫של טונות, על גבי עשרות משאיות תוך תאום‬ ‫כאשר בוחנים את התחום בו פועלת החברה ניתן‬
‫לוגיסטי מושלם ועבודת ממשקים מסונכרנת‬ ‫לזהות מספר משתני הצלחה קריטיים:‬
‫לפרטי פרטים‪Æ‬‬
‫±‪ ≠ THE SHOW MUST GO ON...TIME Æ‬הגורם‬
‫המרכזי והחשוב ביותר בהבנת פעילותה של‬
‫קבוצת עיצוב במה‪ Æ‬ההופעה של פול מקרטני‬
‫הייתה חייבת להתחיל בתאריך ∏∞∞≤‪ ≤μÆπÆ‬בשעה‬
‫∞≥∫∞≤‪ Æ‬ע ד אז הכול ל ה יות ח יי ב לה יות מוכ ן‬
‫לשביעות רצון ההפקה מחו¢ל וההפקה בארץ‪ Æ‬אין‬
‫מועד ב‪ ,ß‬אין דחיות, אין גרסת בטא, אין אופס‬
‫טעי נ ו , א י ן נ י ס י ו ן שני ‪ Æ‬ע ש ר ות אל פ י ם מג יע י ם‬
‫למופע שמתחיל בשעה מסוימת והמערכת‬
‫חייבת לעבוד‪ Æ‬כך זה בכל מופע ובכל אירוע‪ Æ‬אין‬
‫אלטרנטיבה אחרת.‬
‫≤‪ Æ‬לוחות זמנים קצרים ≠ בכדי להעצים את מה‬
‫שנכתב בסעיף ±, יש להבין, כי לוחות הזמנים‬
‫בהם פועלת החברה קצרים מאוד‪ Æ‬הח וזה,‬
‫פ ור מט ו ת כ ני ו ת הע ב ו ד ה נס גר י ם כ ש ב וע יי ם‬
‫שלושה לפני המופע או האירוע‪© Æ‬מסיבות של‬
‫∂‪ Æ‬תאום וממשקי עבודה עם קבלני משנה ≠ החברה‬ ‫מו¢מ, אישורים נדרשים מרשויות ועוד, חלקם‬
‫נמצאת בקשר עם קבלני משנה רבים שגם הם‬ ‫א י נ ם ת ל ו י י ם כ ל ל ב ח ב ר ה ע צ מ ה ® ‪ Æ‬ב א י רו ע י ם‬
‫חייבים לעמוד בלוחות זמנים ו תקני איכות‬ ‫גדולים נדרשת עבודה בנייה הנמשכת כשבוע‬
‫מ ח י י ב י ם , כ ש ק י י מ ת ת ל ו ת ה ד ד י ת ג ב ו ה ה בי ן‬ ‫עד שבועיים, המשמעות היא עבודה מאומצת,‬
‫עבודות החברה ועובדות קבלני המשנה‪Æ‬‬ ‫לעיתים מסביב לשעון בטווחי זמן קצרים מאוד‪Æ‬‬
‫∑‪ Æ‬פעילות במספר אתרים בו זמנית ≠ במהלך העונה‬ ‫≥‪ Æ‬הלקוחות קובעים, נקודה ≠ עבודה עם מעצבים‬
‫הבוערת, בעיקר בקיץ, החברה פועלת במספר‬ ‫ו א נ ש י ם י צ י ר ת י י ם מ ח י י ב ת ג מ י ש ו ת וה ת א מ ה‬
‫אתרים בו זמנית‪ Æ‬בכל אתר היא מחויבת לעמוד‬ ‫מרבית לדרישות הלקוח‪ Æ‬לא כל מה שנראה נכון‬
‫בכל התנאים והדרישות שצוינו בסעיפים‬ ‫ו טו ב ב ת כ נו ן , ע ל ה נ יי ר , ת וא ם למ צ יא ו ת א ו‬
‫הקודמים‪Æ‬‬ ‫לחלומו של המעצב‪Ø‬מפיק‪Ø‬בעל האירוע‪Æ‬‬
‫הח ב ר ה נ ד ר ש ת ל פ תח מנ גנ ו נ י ם ו מ יו מ נו י ו ת‬
‫∏‪ Æ‬גמישות העסקת עובדים ≠ כוח האדם הפועל‬ ‫המ א פ שר י ם ג מי ש ו ת ו הת א מה ל ש ינ וי י ם של‬
‫בענף מאופיין מחד, בעובדים צעירים, חלקם‬ ‫הדקה ה ≠ ∞‪ π‬בהתאם לצרכי הלקוחות‪Æ‬‬
‫בעלי מחויבות ארגונית נמוכה, הצוברים במהלך‬
‫עבודתם ידע מקצועי רב ועזיבתם פוגעת לאורך‬ ‫¥‪ Æ‬סטנדרטים גבוהים ≠ העבודות המתבצעות על‬
‫זמן בפעילות החברה‪ Æ‬מאידך, החברה פועלת‬ ‫ידי החברה חייבות לעמוד בסטנדרטים ותקני‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫¥≥‬

3. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬
‫הרבה כתוצאה מצמיחה מהירה של החברה‪Æ‬‬ ‫ב ע ו נת י ות ש אי נ ה מא פ שר ת להע ס י ק את כ ל‬
‫הצמיחה הוסיפה מורכבויות ניהוליות ויצרה צרכים‬ ‫העובדים לאורך כל השנה‪ Æ‬מכאן האתגר הגדול:‬
‫ח דש י ם‪ Æ‬הצ ו רך לע צב ו למ ס ד ת ה לי כי ם , לי יצ ר‬ ‫כיצד לשמר עובדים שצברו ידע וניסיון שיבואו‬
‫תשתיות ניהול ולפתח כלים ניהוליים נולד כחלק‬ ‫לידי ביטוי בעבודות עתידיות‪ Æ‬נוסף לכך,‬
‫טבעי של המעבר משלב הצמיחה לשלב הבגרות‬ ‫העבודה הינה עבודה פיזית, במשך שעות רבות‬
‫של החברה‪Æ‬‬ ‫ביום ובלילה, לא קל לגייס לעבודה זו עובדים‪Æ‬‬
‫משלב זה החל תהליך שיפור הביצועים לתפוס‬ ‫בעת לחץ קשה מאוד לאתר עובדים שימשיכו‬
‫תאוצה‪Æ‬‬ ‫לעבוד לאורך זמן בחברה‪Æ‬‬
‫מו דל העבו דה‬ ‫הצורך™‬
‫לאחר ביצוע אבחון וזיהוי הנושאים המחייבים‬ ‫הנהלת עיצוב במה הבינה בשנת ‪ ,≤∞∞μ‬כי אם היא‬
‫טיפול, נושאים שעליהם הסכימו ההנהלה והיועץ,‬ ‫רוצה לגדול ולהתפתח היא חייבת לשנות את דפוסי‬
‫אומץ מודל העבודה של ‪ DAN COHEN‬כמתואר‬ ‫ה ע ב ו ד ה ש ה ב י א ו ה צ ל ח ו ת ב ע בר ו ל א מ ץ ד פ ו ס י‬
‫בספרו∫ ‪ ¨THE HEART OF CHANGE‬שיצא לאור‬ ‫עבודה ושיטות ניהול חדשות שיתאימו להתפתחות‬
‫בשנת ‪ Æ≤∞∞μ‬הספר מציג מודל עבודה מערכתי‬ ‫הקבוצה בהווה ויהוו בסיס איתן לצמיחה בעתיד‪Æ‬‬
‫לניהול תהליך שינוי‪Æ‬‬ ‫הצו ר ך ה מר כ זי נוצר ב ש ל ה מו ר כבו ת הנ י הול י ת‬
‫™ עבודת האבחון בוצעה על ידי צביקה רול, מנכ¢ל חברת קונספט‪ Æ‬עבודת הייעוץ נעשתה בחלק מהזמן,‬
‫תוך שיתוף פעולה ועבודה משותפת עימו‪ Æ‬ברצוני להודות לצביקה רול ולנירה טיראן, מנהלת משאבי‬
‫אנוש בקבוצת עיצוב במה, על הערותיהם והארותיהם הבונות‪Æ‬‬
‫‪≥μ‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡˘ Ó‬‬

4. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬
‫התפקידים היה צריך להציג את האתגרים שהוא‬ ‫מתן מענה לכל אחת מהנקודות המופיעות במודל‬
‫מתמודד איתם בקשר שלו עם גורמים אחרים‬ ‫מאפשרת להוביל תהליך שינוי ושיפור ביצועים‬
‫בחברה ולהגדיר את הציפיות מבעלי התפקידים‬ ‫כולל ומערכתי, המגדיל את סיכויי ההצלחה של‬
‫האחרים‪ Æ‬המפגשים גם שימשו למטרת פיתוח‬ ‫התהליך‪Æ‬‬
‫צוות הנהלה תוך מיקוד בתוכן העסקי‪Æ‬‬ ‫כיוון שהחזון והאסטרטגיה של עיצוב במה היו‬
‫המפגשים עזרו לפתור הרבה מאוד אי הבנות‬ ‫מגובשים וברורים להנהלה והיא הייתה מחויבת‬
‫וקשיים, שיפרו את התקשורת הפנים ארגונית‬ ‫ומכוונת לפעול על פיהם, המיקוד היה במרכיבים‬
‫ויצר ו לכידות במטרות תוך מתן פתרונות‬ ‫האחרים של המודל, בכדי לאפשר לחברה למקסם‬
‫לקשיים שהוצפו‪Æ‬‬ ‫את יכולותיה ולשפר את ביצועיה‪Æ‬‬
‫מפגשי הנהלה אפקטיביים ≠ מפגשי הנהלה‬
‫משקפים לא פעם את התרבות הארגונית‬ ‫מבנה ארגוני‬
‫הקיימת בחברה‪ Æ‬הנהלת עיצוב במה החלה לנהל‬
‫מפגשי הנהלה ודיווח אפקטיביים שבהם נבחנים‬ ‫חברת עיצוב במה היא חברה משפחתית‬
‫הנושאים והפרויקטים המרכזיים העומדים בפני‬ ‫ה מ נ ו ה ל ת ע ל י ד י ש ל וש ה א ח י ם‪ Æ‬א ח ת ה פ ע ו ל ו ת‬
‫החברה במהלך השבוע‪Ø‬החודש הקרוב ≠ דבר‬ ‫המרכזיות הייתה זיהוי מקורות החוזק והעוצמה של‬
‫שהגביר את הסנכרון, התאום, שיפר את העברת‬ ‫כל אחד מהמנהלים‪Ø‬אחים ולהתאים את תפקידם‬
‫המידע וייעל את תהליכי העבודה בחברה‪Æ‬‬ ‫הניהולי בהתאם לחוזקות שלהם‪ Æ‬הדבר היה כרוך‬
‫בשינוי הגדרות תפקידים, תחומי פעילות, אחריות‬
‫וסמכויות המנהלים מתוך הבנה שטובת החברה‬
‫עומדת לפני נושאים אחרים‪Æ‬‬
‫מערכות טכנולוגיות‬
‫החברה מטמיעה בימים אלה תוכנה שתאפשר לה‬
‫מע קב הד וק א ח ר ה צ י וד ו ת שפ ר את י כ ול ו ת יה‬
‫הלוגיסטיו ת‪ Æ‬ב נוסף החברה בוח נת תהליכים‬
‫נוספים שיאפשרו לה נגישות גבוהה יותר‬
‫ללקוחותיה‪Æ‬‬
‫תהליכים‬
‫השינויים שבוצעו בתחום זה יצרו מסה קריטית‬
‫בא ר ב עה תח ו מ י ם מ ר כז יי ם וק ר יט י ים ב תהל י כ י‬ ‫פעילות החברה מחייבת ממשקי עבודה הפועלים‬
‫שינוי:‬ ‫ללא דופי, אחרת המשמעות היא הפסדים כספיים‬
‫±‪ ≠ QUICK WINS Æ‬ההנהלה החלה לראות, תוך‬ ‫גדולים‪© Æ‬הערה: תחום זה אינו אופייני וקריטי רק‬
‫זמן קצר יחסית, תוצאות ותוצרים הבאים לידי‬ ‫בעיצוב במה, כמעט בכל חברה יש הרבה מאוד כסף‬
‫ביטוי בעבודה אפקטיבית יותר של המנהלים‬ ‫¢זרוק על הרצפה¢ כתוצאה מממשקי עבודה שאינם‬
‫והעובדים‪Æ‬‬ ‫מסונכרנים ואינם פועלים באופן מיטבי®‪Æ‬‬
‫הפתרונות שיושמו:‬
‫≤‪ Æ‬כפועל יוצא של ה ≠ ‪ QUICK WINS‬נוצרה‬ ‫סדנת ממשקים ≠ הנהלת החברה קיימה מספר‬
‫שביעות רצון רבה הן של ההנהלה והן של‬ ‫מ פ ג ש י ם ב ה ם ז ו ה ו ו ה ו ג ד ר ו מ מ ש ק י ה עב ו ד ה‬
‫מנהלים בדרג הביניים מתהליך השינוי‬ ‫המרכזיים בחברה, תואמו ציפיות, פותחו נהלי‬
‫ומהיועץ‪ Æ‬המוכנות להמשיך את תהליך‬ ‫עבודה והוגדרו דפוסי פעולה שיחזקו ממשקים‬
‫שיפור הביצועים, תוך אמונה והיכולת לסמוך‬ ‫אלה‪ Æ‬נבנתה טבלת מטריצה בה כל אחד מבעלי‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∂≥‬

5. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬
‫מיקו ד העבודה הייעוצית‬ ‫ע ל היוע ץ כמ וביל הת הלי ך ה פכ ה להיו ת‬
‫חשובה ומשמעותית ואיפשרה לקדם נושאים‬
‫העבודה הייעוצית התמקדה בדגשים הבאים:‬ ‫מתוך אמונת הלקוח, כי גם אם המסע הוא‬
‫· ‪ ≠ SHADOWING‬הצללה‪ Æ‬בגישה זו היועץ‬ ‫ארוך וקשה הרי שהתוצאות מגיעות וניתן‬
‫מתלווה למנהל למשך מספר ימי עבודה ¢כצל¢‬ ‫לכמת אותן למספרים המראים רווח, עלייה‬
‫ול ומ ד ב או פ ן יש י ר ו בלתי אמ צ עי על ס ג נ ון‬ ‫בשביעות רצון לקוחות ועוד‪Æ‬‬
‫הניהול והעבודה, דפוסי התקשורת, דרכי קבלת‬
‫ההחלטות, ניהול הזמן והאינטראקציה שלו עם‬ ‫≥‪ Æ‬המנהלים בחברה היו מוכנים לשתף פעולה,‬
‫מנהלים, עובדים ולקוחות‪ Æ‬שימוש בגישה זו‬ ‫לתרום ולהפוך לסוכני שינוי כיוון שראו את‬
‫מאפשר ליועץ לתת משוב למנהל תוך הצגת‬ ‫נכונות ומוכנות ההנהלה להשקיע, ליישם‬
‫דוגמאות קונקרטיות להן היו עדים הן היועץ‬ ‫ולהטמיע נושאים שהוחלט עליהם‪Æ‬‬
‫והן המנהל‪© Æ‬שלא כמו הגישה של מתן משוב‬
‫למנהל על סמך נושאים שהמנהל מביא לפגישת‬ ‫¥‪ Æ‬ר מ ת ה א מ ו ן ב י ן ה מ נ ה ל י ם ע ל ת ה פ ל א י ם ‪Æ‬‬
‫הייעוץ עם היועץ ומוצגים דרך עיני המנהל®‪Æ‬‬ ‫מספר הקונפליקטים ביניהם פחת ובמידה‬
‫כלי רב עוצמה זה שימש להיכרות מעמיקה עם‬ ‫והתרחשו הפכו להיות ענייניים וממוקדים‬
‫הא רג ו ן , חשף א ת ה מ נ ה ל י ם ב ע ב ו ד ת ם ה י ו ם‬ ‫בתהליכי עבודה ופחתו החששות מאי‬
‫יומית ללא פילטרים ©כמעט® ואפשר התערבות‬ ‫שיתופי פעולה על רקע אינטרסים לא‬
‫ייעוצית אפקטיבית‪ Æ‬תרומה נוספת, שיש לכלי‬ ‫רלבנטיים‪Æ‬‬
‫זה, האמון הנבנה בין היועץ לנועץ לאורך זמן‬
‫הצפייה ומאפשר איכות דיאלוג ומשוב טובה בין‬
‫המנהל ליועץ.‬ ‫מנהלים ועובדים‬
‫· י ע וץ אי שי ≠ מיק ו ד רב בעבו דה פ רטנית עם‬ ‫תחום נוסף שעבר מהפכה משמעותית‪ Æ‬גויסה‬
‫מ נ ה ל י ם ש נ ו עד ה ל נ תח מ צ ב י ם ו ס י ט ו א צי ו ת‬ ‫מנהלת משאבי אנוש הנותנת להנהלה מענה‬
‫ניהוליות, דרכי תגובה אפשריות וגיבוש חלופות‬ ‫מ ק צ ו ע י ו א יכ ו ת י ל ח ב רה ש ה י א ת ל ו י ת כ ח אד ם‬
‫נ יהוליות למצבים שנותחו‪ Æ‬הייעוץ האישי‬ ‫ומחויבת בגמישות העסקת עובדים‪ Æ‬סכומי כסף‬
‫איפשר צמיחה ושיפור האפקטיביות הניהולית‬ ‫ניכרים הושקעו בהדרכה ורווחה במטרה לפתח‬
‫של המנהלים הנועצים‬ ‫ולשמר עובדים, נקבעו הגדרות תפקידים, החברה‬
‫נ פ ר דה מ ע ו בד י ם ש ל א נ ת נ ו מ ע נ ה מ ש ב י ע ר צ ו ן‬
‫· סדנאות ממשקים ≠ ניתוח תהליכי וממשקי‬ ‫לדרישותיה, תהליך שאפשר בניית אופק ניהולי‬
‫עבודה תוך מיקוד בדרכי שיפור ושינוי הנדרשים‬ ‫וקידום עובדים איכותיים וטובים לתפקידי מפתח‪Æ‬‬
‫כדי להגיע לתפוקות ותוצאות‪ Æ‬פיתוח מיומנויות‬ ‫החברה פיתחה מודעות לניתוח אירועים, הפקת‬
‫ניהול למנהלים ודרכי שימור עובדים.‬ ‫לקחים ולמידה מהצלחות ואי הצלחות , תוך‬
‫הטמעה של שיפור מתמיד בביצועים‪Æ‬‬
‫כפי שצוין בתחילת המאמר התוצאות מצביעות‬
‫בעד עצמן:‬
‫מדידה ותגמולים‬
‫±‪ Æ‬חיזוק מיצובה ומעמדה של החברה כמובילה‬
‫בשוק בו היא פועלת, הן טכנולוגית והן‬ ‫החברה החלה להטמיע תפיסה של ניהול על פי‬
‫כחברה שכדאי לעבוד בה‪Æ‬‬ ‫‪, ®KEY PERFORMANCE INDICATORS © KPI‬‬
‫המאפשרים מדידה, בקרה ושיפור ביצועים מתמיד‪Æ‬‬
‫≤‪ Æ‬עלייה ברווחיות‬ ‫הטמעת התפיסה נמצאת בעיצומה ונראה, כי היא‬
‫תשד רג את עב ודת ה מנהל ים ות אפש ר לחב רה‬
‫≥‪ Æ‬עליה ברמת שביעות רצון הלקוחות‬ ‫קפיצת מדרגה בביצועיה העסקיים‪ Æ‬נבנתה מערכת‬
‫חדשה של שכר ותגמולים כאשר הקו המנחה הוא‬
‫¥‪ Æ‬עליה ברמת שביעות רצון עובדים‬ ‫שקיפות והוגנות‪Æ‬‬
‫∑≥‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡˘ Ó‬‬

6. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬
‫≥‪ Æ‬עיסוק בסוגיות הליבה ≠ כמי שהיה שותף ללא‬ ‫‪ Æμ‬יכולת ניהול מספר פרויקטים מורכבים, בו‬
‫מעט תהליכי שינוי, מצאתי שאחד ההבדלים‬ ‫זמנית, ביתר קלות ובפחות אנרגיה ניהולית‪Æ‬‬
‫הבולטים המסייעים להצלחה או אי הצלחה‬
‫של תהליכי שינוי הוא המוכנות או אי המוכנות‬ ‫לקחים ותובנות מהמסע לשיפור ביצועים בחברת‬
‫לעסוק ב תהליכי ל יבה‪ Æ‬מנהלים ויועצים‬ ‫עיצוב במה‬
‫שי ש כי ל ו , ל ה תמ ו ד ד ע ם ס ו ג י ות ה נו שא י ם‬ ‫±‪ Æ‬מחויבות הנהלה ≠ אין ספור מילים נכתבו על‬
‫ה מ ר כ ז י י ם ה מ ט ר י ד י ם א ת ה א ר ג ו ן ו מ ונ ע י ם‬ ‫כך‪ Æ‬בהובלה של תהליך שינוי יש צורך‬
‫ממנ ו לגד ול , לצמוח ולהתפתח י אפשרו‬ ‫בהנהלות ומנהלים שלוקחים אחריות,‬
‫לארגון לשפר את ביצועיו העסקיים‪ Æ‬הקושי‬ ‫מעורבים ויורדים לפרטים‪ Æ‬בראיון שפורסם‬
‫הוא ב צו ר ך ש ל ש נ י ים ל טנ גו ‪ Æ‬הן הנ הל ה,‬ ‫עם פרופסור תיאודור פרידיס מומחה לניהול‬
‫מנ הלי ם ו אר ג ון ה מ ו כנ ים לע ס ו ק בנ וש א ים‬ ‫אסטרטגי מבית≠הספר למנהל עסקים‬
‫טעונים ומורכבים הדרושים התייחסות ומענה‬ ‫‪ Schulich‬של אוניברסיטת יורק הקנדית,‬
‫והן יועצים שיהיו מוכנים לקחת את הסיכון‬ ‫ב ג ל וב ס ב ת אר יך ∏∞ ∞≤ ‪ ± ∑Æ πÆ‬הו א צי י ן כ י:‬
‫לעסוק בנושאים אלה‪Æ‬‬ ‫¢לצערי, יותר מדי מנהלים לא מבינים היום‬
‫שאסטרטגיה וביצוע © ‪ ®Execution‬הם שני‬
‫¥‪ Æ‬הדרכה אינה פיתוח ארגוני ≠ לא פעם הדרכות,‬ ‫פנים של אותו מטבע ממש‪ Æ‬ביותר מדי מקרים‬
‫קורסים, סדנאות והכשרות הופכות להיות‬ ‫מנהלים מרשים לעצמם להתרחק מהביצוע,‬
‫מהות תהליך הפיתוח הארגוני‪ Æ‬הסיבות לכך‬ ‫מהפרטים , מהשלבים הקטנים שבדרך¢‪Æ‬‬
‫רבות ומגוונות ודוגמאות אינן חסרות, החל‬ ‫הנהלות מצופות ונדרשות לא רק להתניע את‬
‫מימי ה ≠‪ TQM‬העליזים בשנות ה ≠ ∞∏ של‬ ‫השינוי אלא להיות מעורבות בו, לנהל אותו‬
‫המאה הקודמת, שהפכו בידי ההנהלות ל ≠‬ ‫ואף להשתנות בעצמן‪ Æ‬אחד הלקחים‬
‫‪TQ‬הם, כלומר ביצוע ‪ TQ‬בקרב העובדים ולא‬ ‫והתובנות מהשינוי בקבוצת עיצוב במה הוא‬
‫בהנהלה ©לכן הוסרה ה ≠‪ M‬שהיא הקיצור ל ≠‬ ‫ש מח ו י ב ו ת ה נ ה ל ה , מ ו כ נ ו ת ל ה ש ק י ע , ז מ ן ,‬
‫‪ Æ®MANAGEMENT‬פרויקטים של שירות‬ ‫א נ ר ג י ה , מ ש אב י ם ו ל ק ב ל ה ח ל ט ו ת , מ ה ו ו ה‬
‫איכותי המתמקדים בעיקר בסדנאות‬ ‫נדבך יסוד בכל הצלחה של תהליך שינוי‪Æ‬‬
‫לעובדים תוך הדגשת מיומנות שירות‬
‫שכמעט ואינן תורמות דבר וחצי דבר לשירות‬ ‫≤‪ Æ‬מ ע נ ה מ ע ר כ ת י ≠ ה צ ל ח ת ת ה ל י כ י ש י נ ו י‬
‫איכותי או לשיפור תהליכי שירות‪ Æ‬נהפוך הוא,‬ ‫מחייבת , לתפיסתי המקצועית , הן את‬
‫רמת התסכול בקרב העובדים המשתתפים‬ ‫ההנהלה והן את היועצים לתת את הדעת על‬
‫בסדנאות עולה כיוון שהם יודעים בדיוק היכן‬ ‫מכלול המרכיבים הארגוניים המשפיעים או‬
‫מוקדי הקושי ©רמז: מדיניות, תהליכי עבודה,‬ ‫מושפעים מהשינוי‪ Æ‬זהו משתנה קריטי נוסף‬
‫נ י ה ו ל , ת ש תי ו ת א ר ג ו ני ו ת ו ע ו ד ® א ב ל ב ה ם‬ ‫שיש לשקלל בעת שיפור ביצועים ושינויים‬
‫כמעט ואין נוגעים , בוודאי שלא באופן‬ ‫ארגוניים‪ Æ‬ראיה מערכתית כוללת תוך הבנת‬
‫משמעותי‪ Æ‬פיתוח צוות עובדים כסדנא‬ ‫מכלול הנושאים שיש להתייחס אליהם‬
‫העוסקת בעקרונות לעבודת צוות‬ ‫בתהליך, היא משמעותית להצלחת השינוי‪Æ‬‬
‫א פ ק ט י בי ת , ר צ ו י ע ם ה ש י ל ו ב ה מ נצ ח של‬ ‫המודל בספרו של דן כהן מהווה מפת דרכים‬
‫‪ ¨ODT‬עושים הרבה כייף, הנאה ושינוי ≠ לרוב‬ ‫המציגה את הנושאים הארגוניים שיש לתת‬
‫≠ אין‪Æ‬‬ ‫על י ה ם א ת הד ע ת כא שר מ ו ב ילי ם ת הל יך‬
‫בתהליך הפיתוח הארגוני בעיצוב במה, כמעט‬ ‫שינוי‪ Æ‬אם נתעלם או ננטרל נדבך אחד‬
‫ו ל א ה ת ק י י מו ס ד נ או ת ו הד ר כו ת מ מו ק ד ו ת‬ ‫מהמודל, ספק אם תהליך השינוי יצליח‪Æ‬‬
‫נושא ©ניהול זמן, תקשורת אפקטיבית, פתרון‬ ‫בחברת עיצוב במה כל אחד מהנושאים טופל‬
‫קונפליקטים‪ Æ®ÆÆÆ‬העבודה הייעוצית התמקדה‬ ‫או מטופל ©ברור שלא ניתן לעסוק בכל‬
‫בניהול השינוי תוך מיקוד בהנהלת החברה‪ Æ‬רק‬ ‫הנושאים בו זמנית ויש צורך בתכנית עבודה תוך‬
‫במקומות בהם זוהה פער ידע בין מה שמנהלים‬ ‫הג ד רת ס ד ר י ע ד י פ ו י ות ® ‪ Æ‬ה נ ה ל ו ת ו י ו ע צ י ם‬
‫צריכים לדעת, לפעול ולהתנהג ובין מה שקיים‬ ‫צריכים להתייחס לראייה ומענה מערכתי כאחד‬
‫בפועל, רק שם בוצעו הדרכות ניהוליות‪Æ‬‬ ‫מהמשתנים הקריטיים להצלחה תהליך שינוי‬
‫‪˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó‬‬ ‫∏≥‬

7. ‫‪¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È‬‬
‫של סערה כלכלית‪ Æ‬תחום משאבי אנוש הוא אחד‬ ‫‪ Æμ‬משאבים ≠ הובלת תהליכי שינוי והטמעתם,‬
‫התחומים שבדרך כלל נפגעים ראשונים בעת כזו‪Æ‬‬ ‫בו ודאי בהתייחסות מע רכ תית , מחייבים‬
‫מנהלי משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני נדרשים‬ ‫השקעה של משאבי זמן, אנרגיה, כסף ומעל‬
‫להוכיח, כי ההוצאה הכספית על פעילויות שהם‬ ‫לכל מוכנות הארגון להיחשף , להיפתח‬
‫מקיימים מוצדקת, רלבנטית ותורמת לארגון‪ Æ‬ניהול‬ ‫ולהשתנות‪ Æ‬בכדי להגיע לתוצאות בתהליך‬
‫תהליכי שינוי ושיפור ביצועים בתפיסה המוצגת‬ ‫שינוי יש צורך במשאבים וסבלנות ולאפשר‬
‫במאמר זה יכולה להגדיל באופן משמעותי את ה ≠‬ ‫לתהליכים להתרחש ולהתממש‪Æ‬‬
‫‪ ROI‬של פרויקטי פיתוח ארגוני, שינוי ושיפור‬
‫ביצועים ארגוניים‪Æ‬‬ ‫לא ניתן לסיים מאמר זה בלי להתייחס לימים אלה‬
‫מקורות∫‬
‫,‪1. DAN COHEN, THE HEART OF CHANGE FIELD GUIDE. HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS. BOSTON‬‬
‫.5002 ‪MASSACHUSETTS‬‬
‫≤‪ Æ‬ראיון עם פרופסור תיאודור פרידיס מומחה לניהול אסטרטגי מבית≠הספר למנהל עסקים ‪Schulich‬‬
‫של אוניברסיטת יורק הקנדית, עיתון גלובס ∏∞∞≤‪Ʊ∑ÆπÆ‬‬
‫‪≥π‬‬ ‫‪˘Â ‡ È ·‡˘ Ó‬‬