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経産省イノベーション環境整備研修
- 1. ブレークスルー パートナーズ株式会社 マネージングディレクター 赤羽 雄二 akaba@b-t-partners.com HP: www.b-t-partners.com ブログ： http://b-t-partners.com/akaba/ Facebook：https://www.facebook.com/yuji.akaba Twitter: https://twitter.com/YujiAkaba 2 0 1 3 年 1 0 月 2 4 日 平成25年度 イノベーション環境整備研修 日本のベンチャーをもっと成功させるには？ 最新のベンチャー起業環境と課題
- 2. 1 目次 1. 日本の大企業の危機 2. どうやったら、大企業の経営改革が進むのか？ 3. 「真のオープンイノベーション」促進のポイント 4. 日本では、なぜベンチャーがうまく育たないのか？ 5. 世の中で、ベンチャーが創業されるメカニズムは？ 6. 技術水準の高い研究開発型ベンチャー例 7. リーンスタートアップ時代の背景とベンチャー成功の鍵 8. リーンスタートアップ時代の事業構築 9. 大学発ベンチャーのむずかしさ 10.地域で有望なベンチャーが創業され、成長するイメージ、要件とは？ 11.まとめ
- 3. 2 はじめに自己紹介
- 4. 3
- 9. ソーシャルゲーム 8
- 14. 全米でも注目されているシリコンバレーのベンチャー キャピタル、Fenox Venture Capitalのアドバイザー Y Combinator、500 Startups等、トップインキュベー ター出身のベンチャーに出資。上場直前も出資 事業会社から出資募集中。シリコンバレーを含む最 新情報を提供し、出資企業から1名ｵﾌｨｽに受け入れ 1年に8000件に接し300社を精査、10社出資 13
- 18. 1．日本の大企業の危機 17
- 21. 20 製造大企業の危機の背景（1/2） 各産業における垂直統合（1社で研究、開発、生産、販売 まで全部行う）から水平分業への変化が不可避な流れ – PC、スマートフォンのようにグローバルソーシング – 広がるオープンイノベーション すべての工業製品、ｻｰﾋﾞｽが何らかの意味でデジタル化 – 携帯電話、テレビ・家電、PC – 流通 – 自動車 グローバルな分業構造の変化、およびデジタル化に適応 できない企業は淘汰される – 大手家電、電機メーカーの不振 – IT業界で世界的に活躍する企業はごく一部（世界の端 末市場の利益の72％をAppleが占め残りはSamsung 参考： http://blog.goo.ne.jp/ikedanobuo/e/39c2970f079ebad7f1ef793ec99f7105 http://jp.techcrunch.com/archives/20130207study-finds-that-apple-took-72-of-all-handset-profits-samsung-got-the-rest/
- 22. 21 製造大企業の危機の背景（2/2） 日本の経営者はこの変化に対応しきれず、要素技術の 「ものづくり」以外への軸足転換ができていない – 長期的な雇用関係に基づく「ものづくり」が強みだった が、付加価値が急激に減少 – 過去の成功モデルからの思いきった転換ができない 「匠の技」の通用する分野は狭まっており、ビジネス的 には袋小路 一言で言えば、世界的な産業構造の変化に日本の製造 業が対応できなかった – 韓国、台湾、中国、インドは世界的な水平分業の波に 乗った – 欧米企業は水平分業の波に乗り移った – 日本企業は飛び乗る気がほとんどなかった 参考： http://blog.goo.ne.jp/ikedanobuo/e/39c2970f079ebad7f1ef793ec99f7105
- 24. 23 日本企業の経営者の質はかなり低いのでは？ 米国が大量消費をし、韓国・中国・インドが登場していな かった時代に大量生産で成功した（高度成長期） チームワーク、きめ細かな仕事、徹底的な工夫が得意 素晴らしい工場長、素晴らしい営業マンは多かった 日本人は、あるいは日本人の組織は今の大企業が必要と しているような経営の舵取りに必要な意思決定、ダイナミッ クな方向転換、システム構想力が昔から苦手だったので は 大企業だけではなく、政治家、外交官、官僚にも優れたﾘｰ ﾀﾞｰが見当たらない . . . ﾘｰﾀﾞｰを育てられない文化、風土 明治以降の日本軍の歴史も多くの場合、戦略がお粗末、 兵站を軽視・混乱、諜報戦への感度が低い
- 26. 25 経営改革を進めるには 経営トップが本気で変えようと思わないと、経営改革は 不可能 経営トップにその気はあるが方法を迷っている時は、 No.２あるいはトップに近い執行役員が強く後押し 危機意識の強い部長・課長クラスが役員を動かして経 営改革プロジェクトを進めることも 社員数百人の会社でも2~3年、大企業なら5年かかる 自力ももちろんありえるが、経営改革のプロを雇う方が はるかに早く大きな成果が出る
- 27. グループ会長の直接的な補佐として、グループ経営全体 に関与 数百名以上の社内改革推進部隊を徹底育成 提案内容は全面的に即実行。及び腰は皆無 経営体制のすべてを刷新。例外なし その時のメンバーは、現在LGグループ持株会社社長、 グループ各社の社長、副社長、経営幹部レベル 経済危機を乗り切り、グループ全体の業績向上に大きく 貢献 LGグループの経営改革 26
- 34. 33 オープンイノベーションとは 企業が社外のアイデア、技術を取り入れ優れた製品とし て市場に供給すること、他社を通じて市場に供給すること イノベーションモデルがクローズドから劇的に変化したと いうことで2003年以降提唱されている 世界ではP&G、インテル、日本では、味の素、東レ等が 比較的活発 破壊的イノベーション（今までの技術を代替するような非 常に安価・低品質の技術による根本的な市場破壊）が増 え、すべて自社でまかなうことができなくなっため
- 37. 36 オープンイノベーションを推進するのは経営者 オープンイノベーション（＝世界中の優れた技術、他社を うまく活用して自分の強みに集中し、事業を成功させる） を推進できるかどうか、は技術者の問題ではない 経営者が社内の反対を押し切り、自社が本当に価値を出 せる分野に飛び込むかどうか. . 強いリーダーが不可欠 – 自前主義からの訣別 – 水平分業の加速 – 大胆な選択と集中 – 経営者、経営システムのグローバル化 – 日本的経営からの訣別
- 40. 39 C事業部 Y研究所 B事業部 新事業立ち上げ支援チームにスキル集中 新事業創出、ベ ンチャーとの接 触、構造変革を 通じた経営風土 の革新 全体スキームの企画、運営 案件の発掘、具体化（社内、社外） 投資・育成・資金調達・提携推進 スピンアウトの促進・支援 外部バイアウトファーム・ＶＣとの交渉・連携 業績評価、人事評価、昇進・報酬制度の設計運用 社内外からの人材の確保・育成 他部門の検討作業へのアドバイス、整合性の確保 ベンチャー設立後のフォローアップ 人材・技術 競争力が高まった 段階で、場合によ り社内へ 社外化による 事業立ち上げ の加速 双方向の交 流を促進し、 社内を活性 化 進捗状況を 直接報告 JV設立 ベンチャー への資本 参加 大きなシナ ジーの期待 できる厳選 された他の ベンチャー ファンド キーパーソン、キーパー ソン予備軍を派遣。2～ 3年でローテーションし、 人材育成を加速する 人材・技術 人材・技術 人材・技術 人材・技術 全社トップマネジメント A事業部 新事業創 出・ベン チャー設立 コアチーム 事業部門から の積極的スピ ンアウト 研究所から の積極的ス ピンアウト 中核になりうる新事 業の企画、事業化 新事業創出支援 チーム X研究所 外部の経営資源 事業本部長 個別事業 準備チーム 事業創出支援チー ム内で創業準備後 スピンアウト 事業部 門から スピン アウト 研究所 からスピ ンアウト
- 41. 40 新事業立ち上げプロジェクト推進イメージ（案） 全社課題の整 理、経営改革 方針合意 1.5ヶ月 事業計画立案 開発・リリース・KPI達成状況確認・方向修正 事業計画立案 1~1.5ヶ月 開発・リリース・KPI達成状況確認・方向修正 1~1.5ヶ月 6～8ヶ月 6～8ヶ月 ・・・ ・・・ 事業計画立案 開発・リリース・KPI達成状況確認・方向修正 1~1.5ヶ月 6～8ヶ月 ・・・ 複数のプロジェクトを競争させ、切磋琢磨する中で続々とサービスを生み出していく 事業計画立案 開発・リリース・KPI達成状況確認・方向修正 1~1.5ヶ月 6～8ヶ月 ・・・
- 44. 43 ベンチャーに取り組もうという優秀人材がまだまだ少数 – 優秀な人材の大半を大企業が吸収している。リスクを 取って創業することは、まだ例外的。奨励されていない – 特に優れた技術を持った技術者が大企業から独立した りスピンアウトしたりすることは、非常に少数 – 独立しても、元の勤務先からの受託開発をするなど、ユ ニークな製品・サービスの開発への取り組みが少ない – 外国人の創業は、例外的。一方、シリコンバレーは過半 が中国、インド他諸外国から 大企業がベンチャーからの製品・サービス購入に極めて消 極的であるため、ベンチャーの売上実績が中々上がらな い。どのベンチャーも大変な苦労をしている 政府、自治体等の中小企業、ベンチャーからの優先購買 も限定的（海外では多くの場合優先されている） 日本でベンチャーがうまく育たない理由
- 45. 44 ベンチャーの成功事例が身近に少ない – 上場企業の中にも、ベンチャーとしての独自性を誇る、 説得力ある成功事例は少数 – したがって、ベンチャーの成功イメージがほとんど共 有されていない – 特に技術者、研究者にとっては、身近にベンチャーを 創業し、大成功させた技術者・研究者社長などの成功 体験者がほとんどいないため、実感が湧かない – シリコンバレーでは、週末のちょっとしたパーティーに 成功したベンチャー創業者が参加することも多く、もの すごく刺激を受ける。創業がごく当たり前の選択肢 ベンチャーを成功させて得た資産を基に、次の世代の ベンチャーに投資し育てようという人がまだ少数 日本でベンチャーがうまく育たない理由（続き）
- 48. 47 フォロ ワー 出向組 先輩のスピンアウト 時に従って退社。あ るいは、一応順調な ことを見定め、転職 自ら独立する勇気は ないが、職場・チー ムごとスピンアウトし てしまったのでやむ を得ず. . . 1～2 割？ 若い層ほ ど多い 大多数 スピンアウトベン チャーの評判がよ ければ自らコンタ クトしてくる スピンアウト、分 社化の進展により 増える。適性があ る人は転籍も 創業する技術者、研究者（続き） 行動の特徴 組織内 の割合 このタイプへの働 きかけ
- 50. 49 創業にいたるパターン 大企業・中堅企業 出向後、 転籍 チームで スピンアウト ①少数の本来的アン トレプレナーがリード するスピンアウト 本来的アントレプレナー 予備軍、フォロワー 一般
- 53. 52 スピンアウトベンチャーへの人材供給と アントレプレナーの養成・増殖 ﾍﾞﾝﾁｬｰで の経験で 刺激し、 ｱﾝﾄﾚﾌﾟﾚ ﾅｰを増殖 2013 14 15 16 17 18 19 20 21 22 2023 中堅・ 大企業 転職 創業 転職 転職 創業 創業 中堅・ 大企業 中堅・大企業
- 55. 54 メリット 位置情報、音声、 写真などスマー トデバイス元来 の利便を活かす RAM workspace 自動同期 モビリティ 社内外、移動中 や自宅、海外拠 点もOK、回線障 害でも継続利用 セキュリティ 常にクラウドに情 報を保存、ユー ザデバイスには 情報が残らない マルチデバイス低コスト 初期投資、ランニ ングコストともに VDI（ｸﾗｲｱﾝﾄ仮想 化）の数分の一 データセンター Amazon Azure モバイルセキュリティ on クラウド 出典：http://www.eugrid.co.jp/ 問い合わせ：contact@eugrid.co.jp 54
- 56. 55 TCP整流でサービス品質向上・収容キャパ拡大 Video A Video B Video C SNS Video A Video B Video C SNS 安定した帯域を提供しつつ 同時収容ユーザ数増大 TCP経路のボトルネックで 同時TCPセッションが帯域 の綱引きをするため、輻輳 綱引きをしない安定し た帯域を提供 通常 Jin-Magic ON サーバ側ネット ワーク帯域 端末側ネット ワーク帯域 出典：http://www.jin-magic.com/ 問い合わせ：morihiro@jin-magic.com
- 57. 56 スマートフォンでも快適に動画を閲覧、ネットワーク 投資を数十％規模で削減 混雑した通常の場合 Jin-Magic ONの場合 従来のベストエフォート型サービスで は、ユーザーが帯域を奪い合う 帯域制御により動画が快適に閲覧でき、 かつ同時収容ユーザ数が増大 出典：http://www.jin-magic.com/ 問い合わせ：morihiro@jin-magic.com
- 58. 57 キャパシタによる次世代ハイブリッドカーに不可欠 な双方向DC/DCコンバータ制御技術を開発・実証 出典： http://www.winz-inc.co.jp/ 問い合わせ： horiuchi@winz-inc.co.jp 双方向 AC/DC DCバス SPC* 双方向 DC/DC MG （モータージェ ネレータ） キャパシタ （Li-C） キャパシタを制御するには、この双方向 DC/DCコンバータをタイムラグなく、切替 え時間無しで制御する必要があり、制御 アルゴリズを株式会社ウインズが開発。 実車で実証 * スマートパワーコントローラー キャパシタは、充放電サイクルがリ チウムイオン電池の100～1000倍、 出力エネルギーの重量比は1/5 ところがタイムラグによるノッキング 的な不快感が従来解決できず、動 力源としては利用できなかった（車 内電源としては活用）
- 59. 58 3Dプリンター開発・量産 出典： http://www.mirice.co.jp 問い合わせ： reprap@make.oops.jp 日本初の量産型3Dプリンターの開発支援・指導 A3ｻｲｽﾞ3Dプリンター開発・生産 3Dプリンター自作キット開発 3Dプリンター新機構開発 3Dプリンター新材料開発 3Dプリンター向けｿﾌﾄｳｪｱ開発 株式会社オープンキューブ「スクーボ」。2013年8月発売 A3サイズ 出力
- 61. 60 リーンスタートアップが可能となった背景 安価で、非常に使いやすいクラウドの充実 開発環境、フレームワーク・ライブラリー等の整備 必見：「Unityを使い3次元メダル落としゲームを20分で開発」 http://d.hatena.ne.jp/umonist/20101209/p1 iPhone、Androidの普及、Facebook、Twitter等APIを 公開するプラットフォームの発展 Facebook、Twitter等ソーシャルメディアの普及で、よい アプリ・サービスは一瞬で広まる サービス拡大時の資金調達が非常に容易
- 63. 62 リーンスタートアップを進めるステップ 「超高速仮説構築・検証型商品開発」 顧客・ユーザーが泣いて喜ぶ価値仮説と 1人のユーザーが3人呼ぶ成長仮説をそれぞれ800～ 1000字で表現し、 それぞれターゲットとするKPI*を設定し 仮説を検証する実証ミニプロジェクト MVP（Minimum Viable Product）を素早く構築し、 さっと検証。違ったら微妙にピボットして価値仮説、成長 仮説、KPIを設定し直して、再チャレンジ * KPI： Key Performance Index 経営指標
- 65. 64 リーンスタートアップベンチャー 日本ならではの 成功のポイント 米国等に比べて競争相手ははるかに少なく、リーンス タートアップを徹底しているベンチャーもごく少数 → 価値 仮説・成長仮説・ターゲットKPI設定・MVP構築・検証・ピ ボットの徹底 メンバーのそろった強力な創業チームはそれほど多くな い → 「勝つチーム作り」に特別な努力を スマートフォン先進国で、世界一のARPPU →ユーザーの徹底研究で恵まれた環境を活かす 東南アジアへのアクセスが容易 → 市場が成長し始めた 巨大なインドネシア市場等での有利な事業展開に先手を 打つ
- 68. 67 インキュベータ： Y Combinator 2005年設立。これまでにDropbox、 Airbnb等、550社以上に出資 1社平均150万円の少額出資 年2回、公募から選んだチームが3ヶ月、 シリコンバレーに集結し、サービスを開発 （週次ミーティング） Facebook、Zyngaへの出資で有名なロ シアのファンドDSTのユーリ・ミルナーが 参加全社に1200万円の転換社債を提供 年2回のﾃﾞﾓﾃﾞｰには、VC数百社が参加 出典： http://jp.techcrunch.com/archives/20110524y-combinators-paul-graham-were-looking-for-people-like-us/ http://jp.techcrunch.com/archives/jp20101013about-ycombinator/ http://goo.gl/OK6A http://www.chikawatanabe.com/blog/2011/02/bubble.html http://ycombinator.com/ ポール・グレアム
- 75. 74 大学発ベンチャーに対する誤解、間違った期待 大学での研究成果、大学周辺の 人材、民間の活力が触発現象を 起こし、事業意欲が刺激され、 ベンチャーが生み出される 大学の先生が会社 を設立したり、社長 になることが、大学 発ベンチャー . . . 優れた研究成果は、ベンチャー 成功の必要条件の1つにすぎな い。大部分の研究は事業化に無 縁か、実用まで先が遠い 優れた研究成果が あれば､いいベン チャーができる . . . 誤解、間違った期待 より適切な考え方
- 76. 75 それだけでは不十分。周辺特許も 含め、明確な特許戦略が必要。し かも、特許だけでは不十分で、創 業者のリーダーシップと市場機会 の方がはるかに重要 特許をいくつか取得 したので、きっと、ベ ンチャーは成功する はず . . . 専門家ではない人が説明を聞き、 重要性、競合優位性、事業性を理 解し、第三者に説明できるようで なければ、事業として成功しない 研究成果は、専門 家じゃないと分から ない . . . 誤解、間違った期待 より適切な考え方 大学発ベンチャーに対する誤解、間違った期待
- 78. 77 大学を核とした、ベンチャー創出コミュニティ ⑦企業の社員 が技術移転 を受け、創業 ⑥ 企業から派遣 された研究員が 大学周辺で創業 ⑤ 企業から派 遣された研究 員が技術移 転を受け創業 ④ 教員が 大学を離 れ、創業 ③ 学生・ 研究員 が大学 周辺で 創業 ② 学生・研 究員が技 術移転を 受け、創業 ① 卒業生が 就職後、技 術移転を受 け、創業 入学 卒業・就職 創業・スピ ンアウト 技術移転・ 技術顧問 創業 創業 教員の 創業 研究員 派遣 創 業 研究員 派遣 創業 弁護士・公 認会計士・ 弁理士 大学 企業 企業 企業 企業 VC ｴﾝｼﾞｪﾙ 地域の事業家 ｲﾝｷｭ ﾍﾞｰﾀ TLO 学生 教員
- 79. 78 大学発ベンチャー、大学周辺ベンチャーを 成功させる創業チームとは？ 強い事業意欲を持つ数名が刺激しあい、ベンチャー創業を 目指す。事業への燃えるような意欲が大前提 数ヶ月以上にわたり、徹底して検討し、事業として成功する 確信を持ってから創業する – その技術をベースに作る商品の市場が本当にあるのか – その商品がないと困るお客は誰か – 具体的にどう売るのか – 何で儲けるのか 創業時には、一定以上のスキル・経験を持つ、最低限の経 営チームの確保が不可欠
- 80. 79 「大学発ベンチャー」創業チームの構成 教員・研究者が普段交流してい る企業の幹部候補生 企業からの研究員 研究室の卒業生 ﾈｯﾄﾜｰｸ、ｻｰﾁﾌｧｰﾑを活用 実際に研究に携わったポスドクの研究員、 あるいは博士・修士課程学生の課程修了後 教員・研究者が普段交流している企業の優 秀な研究者・技術者 CEO （経営・営業 責任者） CTO （技術責任者） 技術顧問 実際に研究を指導した教員、研究者 Ｕターン 促進も
- 85. 84 11．まとめ
- 87. 86 日本発の世界的ベンチャー、 世界的企業を！ 日本を再び元気に！ 86 ブレークスルー パートナーズ株式会社 マネージングディレクター 赤羽 雄二 akaba@b-t-partners.com HP: www.b-t-partners.com ブログ： http://b-t-partners.com/akaba/ Facebook：https://www.facebook.com/yuji.akaba Twitter: https://twitter.com/YujiAkaba
- 88. 主な講演資料、ブログ 事業計画作成とベンチャー経営の手引き： http://www.slideshare.net/yujiakaba/ss-7021997 ﾘｰﾝｽﾀｰﾄｱｯﾌﾟ時代の事業計画作成、資金調達とサービス開発： http://www.slideshare.net/yujiakaba/ss-16717087 大企業の経営改革とベンチャーの活性化で日本を再び元気に： http://www.slideshare.net/yujiakaba/ss-16751751 ブレークスルーキャンプ決勝プレゼン大会： http://www.slideshare.net/yujiakaba/2011-9466238 全国VBLフォーラム第5回基調講演： http://www.slideshare.net/yujiakaba/5vbl クリーンテックベンチャー： http://www.slideshare.net/yujiakaba/ss-8973633 ベンチャー人材確保ガイドライン： http://www.slideshare.net/yujiakaba/ss-8854374 現代ビジネス「ソーシャライズ！」でのブログ – 日本が変わった： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/31677 – 大企業が変われない理由： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/31888 – リーンスタートアップの最新事情： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/32038 – SXSWが世界を動かす： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/32138 – 大企業の改革と新事業立ち上げへのヒント： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/33705 – 素早い仮説構築･検証･修正による商品開発 実践的ﾘｰﾝｽﾀｰﾄｱｯﾌﾟ： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/36828 – 経営改革を進めるには7つの鍵を同時に開けること： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/36859 日経ビジネスオンラインでのインタビュー記事「日本の大企業が再び輝きを取り戻すには」： http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121112/239314/ 87
- 89. 略歴： 赤羽 雄二 東京大学工学部を1978年3月に卒業後、コマツで建設現場用の超大型ダンプトラックの設 計・開発に従事 1983～1985年、スタンフォード大学 大学院に留学（機械工学修士） 1986年、マッキンゼー入社。経営戦略、組織設計、マーケティング、新事業立ち上げなどの プロジェクト多数を14年間にわたりリード。うち、1990～2000年の10年間、マッキンゼーソウ ルオフィスを立ち上げ、韓国のトップグループの経営改革を推進 シリコンバレーのベンチャーキャピタルをへて、2002年、創業前、創業当初からの非常にき め細かな支援を特徴とするブレークスルーパートナーズ株式会社を森廣弘司と共同創業し、 「日本発の世界的ベンチャー」を生み出すべく活動。スマートフォン、ソーシャルメディア、コン テンツマーケティングに注目し、B2C、B2B両方の分野でリーンスタートアップを推進中 中堅・大企業の経営改革、経営幹部育成、新事業創出にも深く関わっている 学生向けアプリ開発コンテスト、ブレークスルーキャンプ2011、2012 Summer 企画・運営 主要な学生向けビジネスプランコンテストでは、基調講演、審査員、メンター等を務める 米Fenox Venture Capitalアドバイザー 経済産業省「産業競争力と知的財産を考える研究会」、総務省「ＩＴベンチャー研究会」委員、 「ICTベンチャーの人材確保の在り方に関する研究会」委員、 「事業計画作成支援コース」の 企画立案および講師、「事業計画作成とベンチャー経営の手引き」著者 東京大学工学部「産業総論」講師、北陸先端科学技術大学「ベンチャービジネス創出論」、 電気通信大学講師「VB特論」 88