conflicto laborales

1. QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN:
Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente
definidos, creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos
objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división
del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos intraorganizativos e
interorganizativos y una cultura específica.
Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la
perfección.
No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de
conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida
organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las
interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que
tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal
es vivir en medio del conflicto interno o externo.
El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo.
QUÉ ES CONFLICTO:
Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede
utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es
un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de
que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede
originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes.
También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las
partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus
intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en
desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de
vista, prevalezca sobre la de los demás.

2. En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son
los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o
disfuncional (paraliza la vida organizativa).
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:
Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas
cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como
algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente
reciente.
Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de
conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de
conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo
situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más
próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento
no adecuado del conflicto.
El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y
hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el
conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como
funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la
obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado
adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los
problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de
cambio en la empresa.
Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos
los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho
para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su
ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización.

3. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:
Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la
muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que
existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.
Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la
actividad organizativa según la forma de gestionarlos.
Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y
disfuncional ), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se
sitúa:
Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una
persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué
trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de
realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el
individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.
Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización
se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a
los roles.
Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se
relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de
conformidad que les impone su grupo de trabajo.
Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización
proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los
subobjetivos que persiguen los departamentos.
Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido
amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados
cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

4. Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el
nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos
productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los
recursos.
CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:
CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA
DE LA COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:
CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:
Las organizaciones están compuestas por personas que como tales, pretenden
unos objetivos individuales que pueden coincidir o no con los propuestos por la
organización.
Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.
CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:
donde los
individuos se integran a la fuerza, lo que supone una situación de alienación del
individuo, dado que se coarta su libertad. El conflicto en estas organizaciones es
intrínseco a su constitución.
ción utilitaria), en las que los
individuos se integran en función de la remuneración que reciben por la prestación
de un determinado servicio o utilidad en la organización, el factor que determina el
interés o rechazo de la gente por la actividad que realiza en el trabajo es la
retribución.
individuos se integran por identificarse con los objetivos, con los valores que

5. persigue dicha organización. Las denominadas asociaciones voluntarias son un
claro ejemplo de este tipo de organizaciones.
La interpretación que cada persona hace de los objetivos, y la forma de
conseguirlos, constituye una fuente habitual de fricciones.
LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:
La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas
generales (sociedad anónima, cooperativa, sociedad anónima laboral, fundación,
etc.). Una empresa que persiga un beneficio tendrá una forma institucional de
carácter lucrativo (sociedad anónima), mientras que otra benéfica seguirá un
estatuto que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación).
El estatuto jurídico de cada organización viene regulado, en primer lugar, por la
normativa general correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de
sociedades anónimas, ley de sociedades cooperativas, etc.) y, en segundo
término, por normas y acuerdos particulares (estatutos, reglamentos, convenios,
etc.). Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica, la
forma jurídica establece posiciones sociales diferenciadas en el interior de la
empresa.
Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua - el capital
necesita a la gestión, la gestión a la mano de obra, la mano de obra un salario,
etc.-, pero dicha relación se establece desde intereses distintos y, para algunas
posiciones contrapuestos. Consecuencia más palpable, los conflictos laborales.
CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
Puestos organizativos conflictivos:
Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como
ocurre con los puestos. La labor de inspección o de control de requisitos formales
supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas.

6. En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre
puestos que suponen la cooperación a pesar de la existencia de intereses
conflictivos.
Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación
entre dos departamentos y que por definición suponen una ocasión de conflictos
frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos tendrá que hacer frente -y
posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.
La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo
como conjunto de tareas y responsabilidades, y en algún caso en las personas
que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El resultado será obvio:
aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.
EL flujo de trabajo como causa de conflicto:
Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización,
la forma en que fluye el trabajo puede resultar a menudo una posible causa de
conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo está distribuido uniformemente y no así
las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la
otra no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas.
También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega
por oleadas, con fuerte demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando
existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener la información que
necesitan para hacer su trabajo.
En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen
interdependencias, imprevisibilidad e información insuficiente.
Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización:
La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales
considerable.

7. En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas
(aumentar la burocratización) los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan
otros aún más graves.
Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva
formalización, la reducción de las relaciones personales, la prioridad en el
cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos, la falta de
creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la organización, aspectos
que conducen a toda una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e
intergrupales.
Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente
de conflictos, siendo el aumento de la formalización una forma de agravarlos más
que resolverlos.
La competencia por los recursos escasos:
Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una
fuente básica de conflictos: los recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son
insuficientes para satisfacer todas las necesidades.
Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas
las solicitudes de dinero suman normalmente mucho más de lo que la empresa
puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e inevitablemente habrá
ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces
competencia entre los directivos que solicitan a las mejores personas para que
trabajen en su proyecto. En conclusión, puesto que la empresa cuenta con
recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.
Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”:
El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en
las organizaciones, no sólo conduce a una división del trabajo (los que mandan y

8. los que ejecutan), sino también a unas relaciones entre los componentes de la
organización, denominadas de autoridad jerárquica o en línea.
Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre
(por conflicto de roles), en las organización en la medida que están más
delimitados y definidos. Cuando en una organización sólo existe este tipo de
relaciones, hablamos que tiene una estructura jerárquica.
Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una
persona ejercita en virtud de su cargo o de la posición que ocupa,
independientemente del individuo que la ostente.
Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo
determinado -capacidad de liderazgo- o autoridad personal es aquella que
adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su competencia,
experiencia y preparación. También existe una autoridad surgida a partir de una
situación, por tanto, es transitoria, temporal y contingente, dura hasta que cesa la
situación imprevista o hasta que una persona investida con la autoridad jerárquica
se hace cargo de ella.
Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente
conseguida. La legitimación procedente del derecho de la propiedad no es
suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. Es esencial: la aceptación
plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. El jefe tiene autoridad
sólo en la medida en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de
tomar y de ejecutar decisiones.
Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las
relaciones de autoridad jerárquica pueden destacarse los denominados
cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad
establecida, dos tipos:

9.  Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no
recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango. El conflicto
aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no le
corresponde atender la situación demandada.
 Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona
saltando el mando intermedio inmediato.
Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia
de liderazgo), pueden resaltarse los producidos por incumplimiento de las órdenes
establecidas por el mando, que la organización no ataja porque comprende que
ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con
poca para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos están más
relacionados con la dimensión informal de la organización.
Autoridad funcional:
Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan
otro tipo de autoridad, que podemos denominar funcional. En la estructura
funcional, cada subordinado recibe las órdenes, las instrucciones y la asistencia
que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales
desarrolla una función particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento
tiene dos jefes: con uno mantiene una relación de dependencia jerárquica o en
línea (el director de fábrica), respecto al cumplimiento del horario, mientras que
con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central),
autoridad respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos.
Por tanto, esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular
de trabajo desarrollado y de las decisiones que han de tomarse.
Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a
que pueden destruir o entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico.
CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES:

10. La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen
modelos informales de comunicación, estatus, normas y amistad creadas para
satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la organización, cuya
influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto, en nuestro
caso) en el seno de la organización.
Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización, ni las
decisiones siguen procedimientos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por
la organización en un determinado nivel es el que verdaderamente tiene autoridad
- liderazgo - en un determinado grupo. En este caso, no son las variables
puramente técnicas, sino las psicosociológicas las que entran en juego, y en
conflicto.
Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en
coincidencia o no con el planeado desde la organización. Esto induce a la
coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la informal, con
evidentes influencias recíprocas.
Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal
destacamos los siguientes:
psicosociológicos tales como la afectividad, la simpatía, etc. La enemistad e
incompatibilidad entre individuos constituyen una fuente permanente de conflictos
interindividuales. Por otra parte, hay que considerar que existen personas a
quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusión, no importándoles que
degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con poca autoestima
irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas
discrepancias.
los departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la
conducta de sus miembros estableciendo, en caso de transgresión de las normas

11. internas, las pertinentes sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A través de estas
sanciones, el grupo afirma su superioridad sobre la individualidad de los miembros
ejerciendo una presión que puede desencadenar un conflicto intragrupal.
Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los
trabajadores de cuello blanco respecto a los de cuello azul, es decir, de los
oficinistas respecto a los obreros (personal de fábrica). Los diversos estudios
realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los
empleados de cuello blanco en virtud de un mecanismo de desclasamiento
derivado del hecho de que o son como los obreros, personal dirigido para producir,
sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio:
administración, planificación, control, etc.-. Su carácter subordinado estaría en
tensión con la cúspide de la organización, pero no en solidaridad con los obreros,
ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento de la diferencia que existe
entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el
estatus común de los trabajadores de producción. Esta situación conflictiva,
peculiar en empresas de fabricación de productos, resulta extensible a empresas
de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el personal operativo-
administrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco).
La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes
difieren mucho en características tales como actitudes ante el trabajo, edad y
escolaridad.
cauces de comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. Se
producen múltiples posibilidades de comunicación en todas las direcciones que
pueden ser causa de múltiples conflictos sobre todo si se formalizan, es decir, si la
dimensión formal reconoce su existencia, ya que no se han respetado las vías
previstas. Los rumores vía de información sesgada por determinados intereses
son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos como
entre departamentos.

12. A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización,
se recurre al extremo opuesto: comunicar lo menos posible. Se produce de esta
forma una situación de incertidumbre en el personal que provoca tensión,
descontento y, surgen conflictos.
También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como
sucede cuando la misma frase posee diferente significado para grupos diversos.
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS
ORGANIZACIONES:
Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos
distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y después de que acontezca.
No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de
ellas o a más de una, dependiendo de la situación en la cual se encuentre.
ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:
La selección y formación de personal:
La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus
protagonistas, las personas.
La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto
cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparición puede ser
significativa.
La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber
enfrentarse a situaciones conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la
formación de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de
trabajo ha desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y una
reducción de las fuentes que originan conflictos.

13. Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo:
La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la
coordinación interdepartamental. También existen puestos que por su diseño
pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es
posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización, ya sea
separando o unificando las tareas, o definiéndolas con mayor claridad.
Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones
conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la
organización.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los
grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que
considerar los riesgos de una excesiva formalización.
DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA
SOLUCIONARLO:
El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte
cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la
solución). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran
abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes
para la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del
directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la
cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra
parte).
Evitarlo o la negociación, del conflicto:
ASERTIVO

14. NO ASERTIVO
NO COOPERATIVO COOPERATIVO
Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una
forma fácil de hacer frente al conflicto.
Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Además se ha
demostrado que el no enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a
decisiones menos óptimas que lo contrario.
No obstante, la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los
problemas no son importantes, cuando de todos modos hay pocas esperanzas de
ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto sobrepasan los beneficios
de la victoria.
Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una
perspectiva más serena. Evitar el conflicto en el presente puede conducir a la
solución en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye una práctica
frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas
defensivas en la organización, que pueden ser nefastas para la organización.
Clases de estrategias de evitación de conflictos:
Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática
de suprimir el conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del
desacuerdo, tratando de convencer a las partes de que cedan.
Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se
pueden poner de acuerdo, la solución más fácil es dejar que el jefe decida.
Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la
consideración de terceras personas, tales personas investigan la situación y
recomiendan soluciones.

15. Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer
frente al conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda
luchar, en vez de hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta
inútil si se utiliza para distraer a los miembros de la organización. Cuando las
aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez aún peor.
Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación:
Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a
pesar de todo y mostrarse conforme aunque no se esté. La ausencia de liderazgo
puede motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a la organización, o a la
unidad organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.
La denominación o el acuerdo a la fuerza:
En esta estrategia, muy común de resolver un conflicto, se ordena simplemente
que haya un acuerdo.
“Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”, no se permite la
discusión. Esa supresión autocrática puede dar origen a expresiones indirectas
como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a rajatabla,
aunque sus consecuencias sean negativas para la organización).
Sólo resulta útil en situaciones de emergencia, cuando la acción rápida es vital o
cuando es preciso tomar decisiones impopulares (despidos, reducciones del
presupuesto, etc.).
La solución del conflicto por compromiso:
Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la
disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a
que se llega a través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración
y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un método débil de

16. resolver el conflicto, aunque la solución será simplemente aquella con la que se
puedan conformar las partes.
La negociación y cooperación:
La negociación requiere confrontación. Puede afirmarse que en la negociación las
partes en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema
(consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para
resolverlo, amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder
hábil y se está dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados.
La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados,
es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.
Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos
Evitar el conflicto
insignificante o bien urgen otras más relevantes.
conflicto.
uilice y recobre la objetividad.
inmediata.
Imponer la solución

17. de urgencia.
ejemplo, reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.
estiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de
información suficiente.
Condescender
una mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.
posteriores.
Llegar a un compromiso
posible desaparición de modos más asertivos.
mutuamente excluyentes.
ejas.

18. de una solución al conflicto.
Negociación
pos de intereses son
demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.
solver los sentimientos que han obstaculizado una relación.
DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS:
Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.
Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y
dejaban de lado sus antiguos desacuerdos.
Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se
vuelven más importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.
Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo
general se consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones
aumentando las de los otros.
Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes
que, a su juicio, no cederán ante la presión del otro.

19. Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los
rivales para entender e interpretar sus posturas respectivas.
Conflictos en la organización.
1
1
Dominar Cooperar
Dimensión Dimensión
Distributiva Integrativa
Participar
Evitar Condescender
Menor desempeño del grupo
Mayor desempeño del grupo
Conflicto manifiesto
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV
Oposición potencial Cognición y personalización Comportamiento Resultado
Conductas de manejo del conflicto
 Competencia
 Colaboración
 Compromiso

20.  Evitación
 Adecuación.

Conflicto sentido
Percepción de conflicto
Condiciones previas
 Comunicación
 Estructura
 Variables personales
