TOCfEシンポジウム2013 基調講演130210（若林靖永）（公開）
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「考える大人になる――教育のためのTOC」シンポジウム（2013年2月10日、京都大学）での基調講演「TOCfE を活用しての「価値と工夫」」（京都大学経営管理大学院教授 若林靖永）（公開用）スライドです。
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- 1. 考える大人になる - 教育のための TOC シンポジウム 「教育のための TOC 」を 活用しての「価値と工夫」 京都大学経営管理大学院教授 若林 靖永 waka@econ.kyoto-u.ac.jp 2013 年 2 月 10 日 Yasunaga Wakabayashi, 2013 1
- 2. • 51 歳 愛知県出身 妻と息子 (4) • 愛知県立千種高校、京都大学経済学部、同大学院を修了して博士 （経済学） • 京都大学大学院経済学研究科教授、京都大学経営管理大学院 （ MBA ）教授でマーケティング・流通・商業を教える • 京都大学経営管理大学院 前副院長、京都大学 FD 交流委員会委員 、京都大学同窓会幹事 • 商業学会理事・編集委員、流通学会理事、商品開発・管理学会副 会長、 CIEC （コンピュータ利用教育学会）副会長 • 好奇心 プロモーター おっちょこちょい 自己紹介 Yasunaga Wakabayashi, 2013 2
- 4. なぜクリティカル・シンキングなのか • クリティカル・シンキングとは – 批判的思考は、論理的・合理的思考であり、規準（ criteria ）に 従う思考である – 批判的思考とは、自分の推論プロセスを意識的に吟味する内省 的（ reflective ）・熟慮的思考である – 望ましい結果を得る確立を高めるように、認知的スキルを活用 した思考活動（楠見・子安・道田編『批判的思考力を育む』有 斐閣、 2011 ） • ジェネリックスキルとしてのクリティカル・シンキング – OECD の AHELO （高等教育版 PISA ） – 中央教育審議会の「学士力」 – 経済産業省の「社会人基礎力」 （楠見・子安・道田編『批判的思考力を育む』有斐 閣、 2011 ） Yasunaga Wakabayashi, 2013 4
- 7. 京都大学ポケットゼミ（１） • ポケットゼミとは – 京都大学全学部新入生を対象に開講されている少人数授業科目 – 文理さまざまで京都大学教員により挑戦的な授業実践 • ポケットゼミ（クリティカル・シンキング演習） – 文系理系双方を含む新入生 11 名 – TOC for Education 代表 Kathy Suerken 制作のテキストを翻訳 – 参加型のコーチング・サイクルの授業 1. 規範を示して教える 2. ガイド付きの練習 3. グループ練習 4. 個人練習 5. ふりかえり 6. フィードバック 7. 評価 Yasunaga Wakabayashi, 2013 7
- 8. 京都大学ポケットゼミ（２） • 参加型授業 – TOC 思考ツールは図解を通じて自分の思考を展開・点検する – 同時に、思考の外部化を通じて他者との協働作業、円滑で協力 的なコミュニケーションを実現する • 最終課題 – ブランチ、クラウド、アンビシャス・ターゲット・ツリーを用 いてつぎの問題についてグループで検討しなさい 1. いじめ問題（例示） 2. 中山間地沿岸部の震災復興問題 3. 原発問題 Yasunaga Wakabayashi, 2013 8
- 10. 京都大学経営管理大学院（１） • 京都大学経営管理大学院とは – 社会人、新卒学生、留学生を対象とした、マネジメントに係わ る専門職人材を育成するマネジメントスクール • 専門科目「クリティカルシンキング演習」 – なぜクリティカルシンキング演習が必要か。すでに経営コンサ ルティングのための思考ツールについての授業科目などは開設 されているが、なかなか習得活用できない学生が少なくないと いう現状があった。そこで、よりベーシックな思考トレーニン グが必要であるという問題意識もあり、「教育のための TOC 」 を学ぶ授業を新設することにした。 – 経営管理大学院学生 25 名 – TOC for Education 代表 Kathy Suerken 制作のテキスト – 15 回 90 分の授業 Yasunaga Wakabayashi, 2013 10
- 11. 京都大学経営管理大学院（２） • 参加型授業 – 学生を指名して解答を促す。グループワークを行う。 – 個人のワークの発表と共有をフェースブックのグループで。 • 最終課題 – ブランチ、クラウド、アンビシャス・ターゲット・ツリーを用 いてつぎの問題についてグループで検討しなさい 1. 中学校のいじめ問題を考える 2. 高齢者がインターネットで買い物をするために 3. 京都大学経営管理大学院の価値を高める（例示） 4. いま企業は人件費を増やすべきか 5. あい 6. 日本の電力を確保するために Yasunaga Wakabayashi, 2013 11
- 12. 京都大学経営管理大学院ふりかえり (1) 【ブランチ】 •図解にすることで見直す、みんなで話し合うというのに有用である。 •ロジックツリーや MECE なども基礎はこれだ。 •「かつ」という因果関係の十分性を明確にするのは難しいが、とても 大事である。 •どこまで掘り下げるべきか、の判断が難しい。 •因果関係で考えるというのはとても大事で、くせをつけるようにした い。 •頭の中が整理されるので、レポートを書くときにはまずブランチをつ くるようにしている。 •印象的で、日常のことがらでも掘り下げると発見があった。 •因果関係を明確にするというのは、理解をクリアにするという点で決 定的。 •４つの懸念のチェックポイントも具体的で有用性が高く、身につけた い。 •【アンビシャス・ターゲット・ツリー】Yasunaga Wakabayashi, 2013 12
- 13. 京都大学経営管理大学院ふりかえり (2) 【クラウド】 •より上位、根本に戻るというのはなるほどだと思う。手段ではなく目 的にたちかえって考えるのはとても大事。 •対立を「見える化」するという意味で、クラウドは気づきが多い。 •今まで議論がうまくいかない会議とかで活用すると、会議も変わる。 •妥協ではない WIN-WIN の解決を追求するというのが画期的。今まで 対立解消が妥協だと思っていた。 •とても使えるツールで、一見対立していてもめざすところは同じとい うのは大事な気づき。交渉ごとなどに係わる際に事前準備としてやる と有効だと思う。 •印象的で、対立を構造としてとらえるというのがよい。 •もめたときに決断できる。多数のステークホルダーを満足させること が出来る。 Yasunaga Wakabayashi, 2013 13
- 16. 京都大学経営管理大学院ふりかえり (5) 【疑問や改善点】 •３つのツールの組み合わせをどう考えたらよいか？クラウドは２つの 対立だが、３つ以上の対立の場合どうしたらよいか？ •授業でのトレーニング、実戦の量をもっと増やした方が良い。 •もっと練習したい。→今後、大学、 MBA 用の教材を開発し、練習量を 確保できるようにしたいと思います。 •発表者へのコメントについては、学生同士も活発に行うべき。 •時間が不足している場合どうしたらよいか？→時間厳守、納期を守る ことがビジネスの大前提。考えるだけで何もやらなければ変化は生ま れない。したがって与えられた時間内でベストを尽くすということが 基本。そして経験を通じて、これだけの時間がないとクオリティが確 保できないなら、それだけの時間を確保できるように調整することも 仕事の一部。 •問題点がなにかをはっきりさせることを重要視するため、逆に奇抜な アイデアは生まれないのではないか。 Yasunaga Wakabayashi, 2013 16
- 18. 京都市中央卸売市場・水産（１） • 京都市中央卸売市場第一市場経営戦略研究会とは – 京都市が開設している中央卸売市場第一市場は、青果部、水産 物部の２つの卸売市場を運営している。これまで数回にわかっ て今後の計画について検討してきたにもかかわらず、変革がす すまず取扱高が減少するなどという中央卸売市場の弱体化がす すんでいる。そこで、変革につながるアクションを生むことに 集中するために 2012 年 9 月に設置された。 • 同 水産物部ワーキング – 特に水産物部は取引高が近年大きく減少しているので、「取扱 高を増やす」をテーマに、「できるところからやる」などとい うのではなく「取扱高を増やすことにつながる、やるべきこと に集中して取り組む」ためのワーキングを３回開催した（座長 若林靖永）。 – 同時にワーキングメンバー、卸売、仲卸、一般小売、スーパー などへのヒアリングを行った。 Yasunaga Wakabayashi, 2013 18
- 19. 京都市中央卸売市場・水産（ 2 ） • 水産物部ワーキングの展開 1. なぜ取扱高が減少するのか、その原因を探る 2. なにを変えたら取扱高は増加に転じるか、そのポイントをあき らかにする 3. 上記、２点についてとりまとめ、アクションアイデアを提示す る報告書（原案）について検討する – メンバーへ問いかけて、一人ひとりの回答を元に黒板にブラン チを展開して、問題状況の理解、問題打開の方向について共有 した。 – 「アクションプラン 2012 最終報告書」でもそのブランチを提 示しこれからの前提として提起した。 – これをもとに、アクションプランごとの実行チームを形成し、 取り組みの具体化を現在すすめている。 Yasunaga Wakabayashi, 2013 19
- 21. 姫路医療生協（１） • 姫路医療生協とは – 医療生協とは、医療事業を提供する、患者、地域住民が組合員 となって構成された協同組合である。 – 姫路医療生協は、姫路市を中心に、病院および歯科に加えて、 近年、介護保険事業、訪問介護事業、施設事業等、福祉領域の 事業に取り組む。 • 姫路医療生協の管理者マネジメント研修の課題 – 福祉領域に事業を多角化したなかで、これからの姫路医療生協 のあり方を学び共有することが求められる – 新事業・施設が増えたために、管理者が増加し、管理者のマネ ジメント能力を高めることが求められる。 Yasunaga Wakabayashi, 2013 21
- 22. 姫路医療生協（２） • 管理者マネジメント研修（１） – 姫路医療生協全体の現状と課題について、幹部が共有し、その 上で将来像をつくりだす – そのために、ドラッカーの非営利組織における自己評価手法 （４つの問い）について学び、グループワークを行う – 個人のワークの発表と共有をフェースブックのグループで。 • 管理者マネジメント研修（２） – 各部署・施設の責任者が全体の方針を理解した上で、各部署で の課題を自ら考え取り組むための訓練を行う – そのためにブランチ、アンビシャス・ターゲット・ツリーの２ つを用いてグループワークを行う • 管理者マネジメント研修（３） – 全体の新年度方針を理解した上で、各部署での計画を具体化す るための訓練を行う Yasunaga Wakabayashi, 2013 22
- 25. 生協組合員理事トップセミナー（１） • 生協組合員理事トップセミナーとは – 生協の理事は、専門的経営者だけでなく、普通の組合員によっ て構成されており、生協の経営にどう係わるべきかという課 題・責務に直面している。 – くらしと協同の研究所（京都市）が主催する「生協組合員理事 トップセミナー」は、各生協の組合員理事が世話人として企画 運営に参画して毎年開催されている。 • 今回（ 2012.12.8 ）のセミナーの企画のねらい – 何かを教わり勉強になった、ではなく実際の生協の経営に係わ る組合員理事の課題を、組合員理事自らが自分で考え話し合っ て協力して取り組めるようになること、主体性を確立すること が大事であるという問題意識 – そのために「教育のための TOC 」を学び、具体的な自分たちの 課題についての取り組みをすすめる Yasunaga Wakabayashi, 2013 25
- 26. 生協組合員理事トップセミナー（２） • 基調講演「ありたい私の生協、ありたい組合員理事とは 〜自分で考え、みんなで話し合って考える〜」 – 当事者視点 クラウドを使う – 消費税増税の是非 ブランチを使う – 生協合併の是非 ブランチ、クラウドを使う（例示） – アンビシャス・ターゲット・ツリーについて学ぶ – グループワークの課題の提示 • グループワーク（２時間） – 「生協の理事会を良くする」をテーマとする – ファシリテーターは世話人のみなさん – なぜ生協の理事会は良くないのか、ブランチで掘り下げる – 生協の理事会を改善するためのアクションを、アンビシャス・ ターゲット・ツリーを用いて明らかにする – 全体会で発表し、講評Yasunaga Wakabayashi, 2013 26
- 28. なぜクリティカル・シンキングなのか • クリティカル・シンキングとは – 批判的思考は、論理的・合理的思考であり、規準（ criteria ）に従 う思考である – 批判的思考とは、自分の推論プロセスを意識的に吟味する内省的 （ reflective ）・熟慮的思考である – 望ましい結果を得る確立を高めるように、認知的スキルを活用し た思考活動（楠見・子安・道田編『批判的思考力を育む』有斐閣 、 2011 ） • ジェネリックスキルとしてのクリティカル・シンキング – OECD の AHELO （高等教育版 PISA ） – 中央教育審議会の「学士力」 – 経済産業省の「社会人基礎力」 （楠見・子安・道田編『批判的思考力を育む』有斐閣、 2011 ） Yasunaga Wakabayashi, 2013 28
- 29. ブランチ • ブランチとは、一言で言えば「科学的思考」で ある • 原因と結果の関係、システムとして理解する • 「かつ」の十分性を通じて、条件等をも明らか にする • 私たちの持っている知識・教養・常識を十分に 活用することで理解を深めることができる • 他人の意見を組み込むことで、さらに理解を深 めることができる Yasunaga Wakabayashi, 2013 29
- 30. クラウド • クラウドは、一言で言えば「対立の構造モデ ル」 • ある意見や行動には、その背後にそれを要求す るもの（ニーズ）があり、そのニーズを生み出 すさらなる理由・目的があるという、３層構造 でとらえる • 対立そのものに目を向けると膠着してしまうの で、その背後にある要求（ニーズ）、仮定（思 い込み）に注目して打開策を考える • 対立した意見が無視されず、そのまま尊重され る • Yasunaga Wakabayashi, 2013 30
- 31. アンビシャス・ターゲット・ツリー • 無理だとあきらめてしまいがちな、何度やって も挫折してしまうような「挑戦的目標（アンビ シャス・ターゲット）」に対して取り組む意志 と計画を生み出す • 想定される障害をすべて挙げ、障害を軽視して 無視せず、逆に障害を直視して一つひとつそれ を克服する中間目標、行動計画を立てていく • 中間目標、行動計画の順序関係、段取りについ て検討して、全体として戦略的計画を立案する • とりあえず作って、実行・フィードバックを通 じて修正することで、一歩一歩確実に大目標のYasunaga Wakabayashi, 2013 31
- 32. 正当な懸念のカテゴリー CLR • 「正当な懸念のカテゴリー」 – 明瞭性の懸念 – 存在の懸念 – 因果の懸念 – 十分性の懸念 • 「正当な懸念のカテゴリー」とは「ちゃんと考 える」「クリティカル・シンキング」、つまり 正しいかを疑ってより理解を深めていくという ことの中核 • ３つのツールを使うレベルを上げていくために もっとも大事なのが「正当な懸念のカテゴYasunaga Wakabayashi, 2013 32
- 35. 価値 3 ：充実した社会 Yasunaga Wakabayashi, 2013 35
- 36. 課題・工夫１ • 間違った、不十分なブランチなど ↓ • 時間をかけてフィードバックを行う • 解答・結論を与えることで、自分でブランチ等 を使って考えるということを妨げてはいけない • 「正当な懸念のカテゴリー」の問いを通じて、 １つひとつの項目や関係について見直していく • 発達段階・興味関心に応じた教材（ドリル中 心）を通じてワークを繰り返す Yasunaga Wakabayashi, 2013 36
- 37. 課題・工夫２ • 常識にとらわれた「つまらない」ブランチなど ↓ • 面白い、新しいことに価値があるのではなく、 実際の問題解決に結びつくかどうかが評価基準 • クリエイティブな問題解決を生むためには、ブ ランチやクラウドでの仮定（思い込み）を否定 できるかどうかがカギ • 新しい目的・目標、新しい仮定・仮説を立てる ことで、異なるブランチやクラウドに変わって いく Yasunaga Wakabayashi, 2013 37
- 38. 課題・工夫３ • 理屈ばかりで実感・納得できない ↓ • 感情にとらわれることは、問題解決を妨げる • 理性・感情・行動療法（論理療法）（注）など のように、認知（ものの見方）が変われば結果 として感情も変わる • 「攻撃的」というように受けとられない問いか け、スタイルを大事にする • 相手を尊重し、善人であり、問題解決に貢献で きる力があることを理解する Yasunaga Wakabayashi, 2013 38
- 39. 注）「理性 - 感情 - 行動療法」（論理療法） • 「理性 - 感情 - 行動療法」とは Rational-Emotive-Behavior Therapy – エリス博士が開発した実践的なセラピー手法 – セラピーの多くが深層心理、過去の体験などにさかのぼり、その ために積極的傾聴が行われるのに対して、本手法はあくまでも現 在の状況や思いに注目し、積極的介入してものの見方を変える習 慣を提案する • ABC 理論 – A Activating Event いやな気分・感情を引き起こす出来事 – B Belief 信念 思い込み – C Consequence 結果 いやな気分・感情クリティカル・シンキングの ための３つの思考ツール – アルバート・エリス『性格は変えられない、それでも人生は変え られる』 Yasunaga Wakabayashi, 2013 39
- 40. 注）「理性 - 感情 - 行動療法」（論理療法） Yasunaga Wakabayashi, 2013 いやな感情 Cいやな感情 C 落ち着いた感情 C’落ち着いた感情 C’ 非合理的信念 B非合理的信念 B 新しい信念 B’新しい信念 B’ 出来事 A出来事 A これまでの自分 これからの自分 40
- 41. 課題・工夫４ • 問題が解決しない、対立が続く ↓ • 原因がまだまだわかっていない。対立の原因で ある「相手」のことを理解できていない • 「相手の立場」にたって物事を見るということ なしに、対立を解決していく道筋は見えてこな い • サーバント・リーダーシップ（注）などのよう に、相手の目に見える欲求だけではなく、相手 がなぜそれを求めるのか（ニーズ）にこたえる ことが解決のカギYasunaga Wakabayashi, 2013 41
- 42. 注）「サーバント・リーダーシップ」 • サーバント・リーダーシップとは – 権力で人を強制支配することではない – 権威で、人が自ら積極的に協力的行動をとるようにする – 人を強制支配することは短期的には効率的に見えるが、長期的 には反発、対立をうみ、自主性、創造性が失われる – リーダーが自らビジョンについてこさせるのではなく、フォロ ワー自身が自らのビジョン、価値観だと納得するように、よく 話を聞き、働きかけ続けることで、フォロワーは能動的に自分 の問題として取り組み、創造的で献身的な行動が促進される – リーダーシップは権威あるいは影響力の上につくられ、権威や 影響力は奉仕と犠牲の上につくられ、奉仕と犠牲は愛の上につ くられ、そして愛は人格の問題である（ジェームズ・ハンター 『サーバント・リーダー』海と月社、 2012 年） Yasunaga Wakabayashi, 2013 42
- 43. Yasunaga Wakabayashi, 2013 © TOC f or Educ a t i on, Inc 2011 22 どうやって変えるのか TOCの思考ツール 43
- 44. 「教育のための TOC 」は リーダーシップ教育である Yasunaga Wakabayashi, 2013 44